Les Styles de Management

les styles de management

Le Style Directif (coercitif)
Le manager « Fais ce que je te dis »
Un contrôle étroit des employés
Motive le groupe par menaces et discipline
Donne des instructions sur activités et la manière
Efficace si :
Situation de crise, équipe nouvelle nécessitant d’être sécurisée ou d’être structurée
Quand les déviations ou écarts sont risqués
Inefficace si :
Employés sont peu développés
Peu apprentissage
Employés hautement qualifiés : sentiment de frustration
Le Style Participatif (ou Coaching)
Le manager favorise le développement personnel
Aide, encourage employés à développer leurs points forts et améliore les performances
Propose des opportunités de développement professionnel
Efficace si :
Compétences nécessitent un développement
Les employés sont motivés et en attente d’une aide au développement
Inefficace si :
Le leader manque d’expertise
Ecart de performance entre l’entraineur et un “mauvais élève”
En situation de crise
Le style Visionnaire
Donne aux employés une direction claire
Motive par la persuasion et feedback sur les performances
Efficace si :
Directions claires identifiées, standardisées
Le leader est crédible
Inefficace si :
Les employés ont besoin de guide, d’aide
Le leader n’est pas crédible : personne ne croit à sa vision
Le Style Associé (Affiliate)
« les gens d’abord, le travail en second »
Évite les conflits et met en valeur les grandes relations personnelles entre employés
Motive en tentant de rendre les gens épanouis
Efficace si :
Combiné aux autres styles de management
Routine, performance adéquate
Situation consensuelle
Manage les conflits
Inefficace si :
Performance inadéquate manque de performance
En cas de situations de crise nécessitant une direction claire
Le Style Participatif (démocratique)
Le « tout le monde est important » manager
Encourage employés dans la décision
Motive en récompensant l’effort de l’équipe : ex « meilleur ouvrier »
Efficace si :
Employés travaillent ensemble
Staff possède expérience et crédibilité
Bon environnement de travail
Inefficace si :
Employés doivent coordonner leur travail
En cas de crise
Manque de compétences, supervision étroite nécessaire
Le Style « chef de file »
Le « je me suis fabriqué tout seul » manager (self-made)
Réalise plusieurs tâches personnelles et attend que les employés suivent son exemple
Motive en établissant des standards et souhaite une autonomie de ses employés
Efficace si :
Employés très motivés et compétents
Peu direction/coordination nécessaire
Manage des experts dans le domaine
Inefficace si :
Nécessite assistance permanente
Développement, coaching et coordination constamment requis
Les acteurs internes et externes de l’entreprise
Les parties prenantes internes
Les parties prenantes externes
Quid des Actionnaires versus Administrateurs
Les acteurs internes et externes de l’entreprise
Les parties prenantes internes
Les parties prenantes externes
Quid des Actionnaires versus Administrateurs
PARTIE 2 :L’EVOLUTION DE LA PARTIE MANAGERIALE
La théorie des organisations est influencée par de nombreuses disciplines. Elle a progressivement émergé comme une discipline à part entière au 20ème siècle.
Les auteurs aujourd’hui considérés comme les pères fondateurs de la discipline forment ce qu’il est convenu d’appeler « l’école classique » (Taylor, Fayol, Weber)

La théorie des organisations est véritablement établie en tant que discipline à partir de 1908 (selon Augier et al.)
La théorie des organisations est influencée par d’autres sciences sociales. Elle intègre ainsi les apports de :
L’économie (réflexion sur la place de l’organisation dans une économie de marché, l’évolution des organisations…)
La sociologie (questions de pouvoir, du changement, de l’identité…)
La psychologie (théories de la motivation et du leadership, dynamique des groupes…)
L’anthropologie (problématique de la culture, dimensions symboliques de l’organisation…)
Les sciences cognitives (théorie de la rationalité limitée, modèles de décision..)
La gestion (travaux des praticiens sur l’amélioration de la performance, influence de l’environnement et d’autres facteurs de contingence sur la structure des organisations…)
La biologie (approche systémique, écologie des populations…)
Les sciences politiques (problématique du pouvoir …)
Organisation scientifique du travail (OST)
Frederick Winslow TAYLOR est considéré comme le premier théoricien de l’organisation du travail.
Avec le Taylorisme on assiste à une rupture avec le mode d’organisation artisanale dominant à la fin du 19ème siècle.
Taylor propose la première théorie de l’organisation de travail de production en préconisant le recours à une méthode scientifique fondée sur :
L’observation;
L’analyse du système
Principes directeurs développés par Taylor
L’objectif de l’homme est dans la prospérité matérielle « la carotte et le bâton »
L’homme est par nature individualiste et égoïste
Les ouvriers ont une tendance à la « flânerie systématique »
Les capacités des hommes sont inégalement réparties.
Certaines personnes sont faites pour penser et concevoir ; d’autres pour exécuter.
Le fondement de la prospérité réside dans l’efficacité du travail.
Principes directeurs développés par Taylor
Les conflits dans les organisations existent parce qu’elles sont mal organisées : c’est une coopération étroite, intime, personnelle entre le management et les ouvriers qui est l’essence de l’OST.
Pour limiter la flânerie et l’incertitude entre patron et ouvrier, Taylor préconise le recours à la science :
Chronométrage
Tables de temps / mouvement
L’analyse des tâches
Implantation des postes
Suppression des sources de gaspillage
Les Limites du taylorisme
Absence de motivation
Absence de considération psycho – sociologique
Henri FAYOL ( 1841 – 1925)
Fayol fait partie des praticiens qui ont théorisé leur expérience. Il est des premiers dirigeants à l’avoir fait.
Français, il a exercé toute sa carrière au sein d’une société métallurgique et minière, Commentry-Fourchambault-Decazeville, où il a débuté comme ingénieur, avant d’en devenir le directeur.
De son aveu, il a réussi à redresser la situation de l’entreprise en appliquant quelques règles de gestion.
Fayol est souvent vu comme le père du management
Les 6 fonctions des entreprises selon Henry FAYOL
1. Fonction technique : production, transformation, fabrication.
2. Fonction commerciale : achat, vente et échange
3. Fonction financière : recherche et usage optimaux des capitaux
4. Fonction sécurité : protection des personnes et des biens
5. Fonction comptable : inventaire, bilan, statistiques
6. Fonction administrative : prévision, organisation, commandement, coordination et contrôle.
Fayol s’intéresse tout particulièrement à l’activité administrative.
« Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler » (Fayol, 1916)
Les 14 principes d’administration de Fayol
1. Division du travail : spécialisation pour accroitre l’efficience de tout travail.
2. Autorité : dérive de la fonction du dirigeant et de ses qualités personnelles.
3. Discipline : obéir selon les conventions établies, dépend de la valeur des chefs.
4. Unité de commandement : un employé ne doit relever que d’un supérieur.
Les 14 principes d’administration de Fayol
5. Unité de production : chaque groupe d’activités est dirigé vers un même but et a un dirigeant et un plan.
6. Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général : le dirigeant doit concilier les deux.
7. Rémunération et méthodes de paiement équitables pour le salarié et l’employeur.
8. Centralisation de l’autorité pour éviter les divergences d’intérêts quand les échelons hiérarchiques se multiplient.
9. Clarté dans la hiérarchie : hiérarchie matérialisée par une chaine de commandement et d’autorité qui peut être court-circuitée si les circonstances l’exigent.
10. Ordre matériel et moral : une place pour chaque chose et chaque chose à sa place, de même pour les hommes.
11. Principe d’équité : les supérieurs doivent se comporter avec justice et bonté pour susciter loyauté et dévouement.
12. Stabilité du personnel : pour éviter les coûts et dangers du roulement.
13. Initiative dans la conception et l’exécution du plan.
14. Union du personnel ou esprit de corps : les efforts doivent tendre vers un seul but; importance du travail d’équipe et de la communication.
Le prolongement du Taylorisme : LE FORDISME
Le nom de Ford est associé à celui de Taylor, car le système de production qu’il a introduit dans l’automobile et qui servira de référence tout au long du 20ème siècle , est appelé taylorien-fordien ou tayloriste-fordiste.
Ce modèle s’est imposé du fait de son caractère pragmatique et innovant.
Le prolongement du Taylorisme : LE FORDISME
Fils de fermier, Ford est passionné de mécanique dès son enfance. Il est tout à la fois un ingénieur, un inventeur et un entrepreneur.
Tout en étant salarié, il construit des prototypes automobiles sur son temps libre et remportera avec ces modèles des courses automobiles qui lui permettront de trouver des capitaux pour fonder en 1903 Ford Motor Company.
La fameuse Ford T (Model T) verra le jour en 1908 après 20 années d’expérimentation.
Il évoque sa vie et les succès de son entreprise dans « My life and work » publié en 1923.
La principale critique adressée à Taylor est relative à sa vision de l’homme. L’OST conduit à nier toute forme d’autonomie et d’initiative dans le travail de l’ouvrier.
L’OST est vue comme inhumaine et trop mécaniste.
Il y a une dépossession du savoir-faire des ouvriers, et un conflit entre les fonctionnels et les opérationnels.
L’homme est vu comme uniquement motivé par l’argent et est réduit à sa fonction.
Les tâches sont répétitives, aliénantes, sans intérêt. Le film de Charlie Chaplin « Les temps modernes », en offre une vision critique et saisissante.
Ecole des relations humaines est née des expériences célèbres menées à partir de 1924 dans les usines de Western Electric Company (Hawthorne)
d’où
Examiner les relations existantes entre les conditions de travail et les performances des ouvriers
DOUGLAS Mc GREGOR : LA THEORIE X ET LA THEORIE Y
THEORIE X
L’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, qu’il fera tout pour éviter.
L’individu doit être contraint, contrôlé, dirigé, menacé de sanction pour réaliser les objectifs organisationnels.
L’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités; la sécurité avant tout.
THEORIE Y
L’effort au travail est aussi naturel que l ’effort au jeu ou le plaisir du repos (source de satisfaction).
L’homme peut se diriger lui-même s ’il accepte les objectifs de son travail.
L’homme ordinaire peut apprendre à accepter et à rechercher les responsabilités.
Beaucoup d’hommes peuvent avoir un apport créatif dans l’organisation.

Au mode de direction issu de la théorie Y basée sur :
L’intégration des besoins des individus en les orientant vers la réussite de l’entreprise
Principe de la Direction Participative par Objectif (DPO)
Fixer des objectifs de manière concertée
Déléguer les responsabilités
Promouvoir l’auto – contrôle
Évaluer systématiquement les résultats
ABRAHAM MASLOW : LA HIERARCHIE DES BESOINS
L’accent a été mis sur l’analyse des besoins de l’homme afin de mieux comprendre ses attentes à travers son activité professionnelle.
Hiérarchisation des besoins de nature instinctive, physiologique, culturelle ou sociale.
L’AVENEMENT D’UN NOUVEAU MODELE : LE TOYOTISME
Une nouvelle école de gestion de production, l’école japonaise , qui a assuré le succès économique après la Seconde Guerre mondiale, retient l’attention.
L’inventeur du toyotisme, Taiichi OHNO (1912- 1990) estime que son système est performant dans la diversification , mais que le fordisme est le plus adapté pour une production de masse standardisée.
LES TACHES DU MANAGER ET DE LA DG SELON PETER DRUCKER (1909- 2005)
Drucker est né à Vienne en 1909 dans un milieu aisé et intellectuel. Il obtient en 1931 un doctorat en droit public et international.
Face à la montée du nazisme, il partira dès 1933 en Grande-Bretagne et en 1937 pour les Etats-Unis.
Il a été surnommé le pape du management.
Il a notamment introduit la notion de direction par objectifs (DPO) et décrit les activités constitutives du management.
LES ROLES DU MANAGER SELON PETER DRUCKER
Drucker estime que le travail du manager peut se définir au travers de cinq (5) opérations principales :
La fixation d’objectifs;
L’organisation;
La motivation et la communication;
La mesure par des normes;
Le développement des individus, y compris de soi.
LES TACHES PRINCIPALES DES DIRIGEANTS SELON DRUCKER
Drucker distingue les activités de la direction générale (dirigeants) de celles des managers.
Selon lui, les tâches principales des dirigeants sont :
Définir la mission de l’organisation;
Etablir des standards;
Construire et maintenir l’organisation humaine;
Développer les relations avec l’extérieur;
Assumer des fonctions civiques et sociales;
Savoir comment venir à bout d’une tâche quand cela s’avère nécessaire.
LES 10 ROLES DU MANAGER SELON MINTZBERG
DIRIGEANT OU MANAGER ?
Au lieu de parler de dirigeant, Mintzberg emploie le terme plus général de manager qu’il définit comme la personne « ayant la responsabilité d’une organisation ou d’une des unités de cette dernière » (Mintzberg, 1984)
Le manager est investi d’une autorité formelle et doit prendre des décisions stratégiques.
Voici ci-après les 10 rôles du manager selon Henry Mintzberg
LES 10 ROLES DU MANAGER SELON MINTZBERG
Les rôles interpersonnels
1. Symbole : obligation de nature cérémoniale;
2. Leader : tout manager doit savoir motiver et encourager ses employés;
3. Agent de liaison : construire un réseau extérieur d’informations.
Les rôles liés à l’information
4. Observateur actif : scruter l’environnement à la recherche d’informations;
5. Diffuseur : rechercher et diffuser une grande partie de l’information;
6. Porte-parole : communiquer des informations à l’extérieur.
MAX WEBER ET LA THEORIE DE LA BUREAUCRATIE (1864- 1920)
Contrairement à Taylor et Fayol, Max Weber n’est pas un praticien et son œuvre dépasse le cadre du management. Il est considéré comme un des pères de la sociologie.
Sa formation à l’université de Heidelberg (Allemagne) est variée (économie, histoire médiévale, philosophie et droit).
Il a enseigné l’économie politique dans les universités de Fribourg et Heidelberg.
L’une de ses œuvres les connues est « L’éthique protestante et l’esprit du capitalisme » (1905)
Les rôles décisionnels
7. Entrepreneur : améliorer l’organisation dont il a la charge, développer de nouveaux projets. Le manager est initiateur du changement.
8. Régulateur : le manager répond aux pressions. Le changement se fait en dehors de son contrôle;
9. Répartiteur des ressources : responsabilité de ce qui doit être attribué et à qui dans l’organisation;
10. Négociateur : il est le seul à disposer de l’autorité pour engager l’organisation en temps réel.
Contrairement à Taylor et Fayol, Max Weber n’est pas un praticien et son œuvre dépasse le cadre du management. Il est considéré comme un des pères de la sociologie.
Sa formation à l’université de Heidelberg (Allemagne) est variée (économie, histoire médiévale, philosophie et droit).
Il a enseigné l’économie politique dans les universités de Fribourg et Heidelberg.
L’une de ses œuvres les connues est « L’éthique protestante et l’esprit du capitalisme » (1905)
LES FONDEMENTS DE L’AUTORITE SELON MAX WEBER
1-Le modèle charismatique
L’autorité repose sur les qualités personnelles d’un individu, son aura ou charisme.
C’est la croyance des individus dans les qualités exceptionnelles de leur héros qui assure le fonctionnement de l’organisation en donnant un fondement à une autorité sans limites.
L’autorité tient donc aux qualités propres de la personne (le charisme du leader)
2-Le modèle charismatique (suite)
L’influence est ici affective et obéit à la logique des sentiments.
Le groupe fonctionne comme une communauté émotionnelle.
Le leader est vu comme un prophète, un héros.
Ce type d’autorité se retrouve notamment chez les dirigeants de sectes, les hommes politiques, certains fondateurs d’entreprises…
3-Le modèle traditionnel
Le deuxième fondement de l’autorité selon Weber est lié à la définition coutumière de la position d’une personne.
Le nouveau leader obtient son mandat de son prédécesseur.
Cette forme d’autorité repose sur l’usage et l’acceptation de dispositions transmises par le temps.
La tradition établit la nature de la position, ainsi que les droits et devoirs associés (obéissance au roi, des enfants aux parents…).
Cette forme d’autorité est parfois présente en entreprise quand la coutume est mise en avant (faire comme on a toujours fait)
4-Le modèle rationnel-légal
L’autorité dépend de la fonction, et non de la personne qui l’occupe.
Son caractère est impersonnel
L’autorité se maintient lorsque la personne change.
Le détenteur de l’autorité est choisi en fonction de son mérite et de sa capacité supposée à accomplir les tâches confiées.
L’autorité sert à mettre à exécution les règles et procédures afin de faire fonctionner l’organisation de façon rationnelle et efficace.
L’autorité est limitée aux domaines encadrés par des règles.
Il s’agit du règne de la règle, et non pas celui du bon vouloir d’un individu.
Vision stratégique, objectifs, plan d’action et organisation
Élaborer une vision stratégique
Diagnostic stratégique
Définition de la mission et des métiers stratégiques
Analyse SWOT
Formaliser une organisation
Analyse concurrentielle (Michael Porter)
La traduire en axes stratégiques
Se fixer des objectifs et les planifier
Décliner les objectifs en plans d’actions
Formaliser une organisation : structures d’entreprises
CHAPITRE 1 : ELABORATION D’UNE VISION STRATEGIQUE
Diagnostic stratégique
Définition de la mission et des métiers stratégiques
Analyse SWOT
Analyse concurrentielle
1-La mission stratégique d’une organisation
À travers sa mission stratégique, une organisation :
Expose ses fins ainsi que les activités auxquelles elle se prête;
Précise en détail l’étendue des produits ou services qu’elle offre.
La définition de la mission stratégique permet de définir le métier et le rôle de l’organisation.
Par exemple : le cas d’une banque
Banque de l’entreprise ou des particuliers
Banque de l’international ou locale
Banque universelle ou spécialisée
2-L’analyse SWOT
L’analyse SWOT est une synthèse de l’identification des opportunités et menaces, des forces et faiblesses de l’Organisation.
Les forces : Strength (parmi lesquels on trouve la compétence clé)
Les faiblesses : Weaknesses
Les opportunités : Opportunities
Les menaces : Threats
L’analyse SWOT
Les forces stratégiques sont les ressources internes disponibles ou activités pour lesquelles l’organisation est efficace.
La compétence clé est une des forces symbolisant des compétences ou ressources uniques pouvant déterminer l’avantage concurrentiel de l’organisation.
Les faiblesses stratégiques sont les ressources dont manque une Organisation ou activités pour lesquelles elle n’est pas efficace.
Les opportunités sont les facteurs environnementaux positifs que l’Organisation pourrait exploiter.
Les menaces sont les facteurs environnementaux négatifs que l’Organisation devrait affronter.
Etude de cas :Analyse stratégique de la RAM
Examinons :
1. Présentation de la RAM
2. Mission de la RAM
3. Vision stratégique de la RAM
4. Diagnostic stratégique de la RAM
– Objectifs stratégiques de la RAM
Pôles de croissance de la RAM
5. Diagnostic externe de la RAM (SWOT)
6. Diagnostic interne de la RAM (SWOT)
Présentation général de la RAM
Depuis 1957, Royal Air Maroc assure le transport de passagers et du frêt, en permanence guidée par une exigence de qualité, de sécurité et de satisfaction des ses clients.
Forte de son implantation mondiale dans les quatre (4) continents, Royal Air Maroc constitue un partenaire de référence pour les plus grands opérateurs dans les domaines du transport aérien, du tourisme et de l’industrie aéronautique.
Les missions de Royal Air Maroc se résument en cinq (5) missions fondamentales :
Une mission de service public
Développer le tourisme 
Promouvoir les exportations
Acquérir et transférer le savoir-faire
Une mission économique : elle se résume dans les objectifs de rentabilité et de performance financière escomptés par la RAM.
La Royal Air Maroc ambitionne de devenir :
un groupe moderne,
de stature internationale,
jouant un rôle majeur et dynamique dans le développement du tourisme et de l’économie nationale.
Forte de ses atouts, mais surtout du capital confiance, la RAM est sur le chemin de bien façonner son avenir.
4. Diagnostic stratégique de la RAM
4.1. Objectifs stratégiques de la RAM
Stimuler l’investissement aéroportuaire et accroitre sa flotte;
Continuer à garantir un niveau de qualité de service sans cesse amélioré, apprécié et reconnu par la clientèle ;
Faire de la satisfaction client un réflexe naturel, présent dans tous les esprits du personnel à tous les niveaux de fonctionnement quotidien de l’entreprise.
Se positionner comme Hub régional
4.2. Les pôles de croissance de la RAM
Trois (3) Pôles « Métiers de base  » 
le transport Régulier
le transport touristique
le fret aérien
Trois (3) Pôles « Métiers connexes »
l’Industriel
l’hôtellerie
les services
ELABORATION D’UNE VISION STRATEGIQUE
-L’analyse SWOT
1-Méthodologie
Chacun a sa propre vision de l’entreprise, de l’environnement dans lequel elle évolue. Pour avoir une bonne analyse SWOT, il est utile de demander à chacun de faire cette analyse en fonction de sa propre vision, et ensuite de consolider l’ensemble.
Pour que l’analyse soit la plus objective possible, nous pouvons
intégrer les enquêtes de satisfaction client.
Chaque client donne les forces “bénéfices client” qu’il reconnaît en tant que client de l’entreprise, et les faiblesses.
Nos propres faiblesses peuvent aussi être les forces de nos concurrents.
Ainsi, il est très utile d’utiliser le modèle de l’analyse du contexte concurrentiel (M.Porter) pour instruire l’analyse SWOT
2-Analyse du contexte concurrentiel
À moins d’être totalement intégré, chaque secteur est pris en tenaille entre un secteur fournisseur et un secteur client.
1. La lutte concurrentielle intersectorielle est exacerbée par les pressions exercées par :
les fournisseurs
et les clients
2. Elle est aussi influencée par la plus ou moins grande difficulté à entrer dans le secteur ou à en sortir. En tenant compte
du nombre d’entreprises qui y ont accès
et de l’arrivé possible d’un produit de substitution
3-La formulation d’une stratégie concurrentielle (suite)
La stratégie de la domination par les coûts
Appelée aussi « la stratégie de prix »
Elle consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes à un prix inférieur.
Autrement dit, elle conserve des tarifs toujours inférieurs à ceux des concurrents.
La stratégie de différenciation
Cette stratégie consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle des offres des concurrents.
Il s’agit de démarquer son offre dans un marché large, par :
une qualité de premier ordre
un service irréprochable
un design innovant
des capacités technologiques
ou une image de marque inhabituelle
L’attribut choisi doit être différent de ceux des concurrents et suffisamment convaincant pour justifier un prix dépassant le coût de la différenciation.
Attribut :
1) terme indiquant une manière d’être ou une qualité attribuée au sujet ou à l’objet par l’intermédiaire d’un verbe.
2) Signe symbolique d’une fonction, d’un métier
Exemple : la parole est un attribut de l’homme
La stratégie de focalisation
Cette stratégie, appelée aussi stratégie de niche, consiste dégager un avantage concurrentiel dans un segment de marché réduit.
Cette stratégie donne la priorité au coût ou à la différenciation dans un segment du secteur, généralement « délaissé » par les concurrents dominants du marché.