L’EVOLUTION DU MANAGEMENT

L’EVOLUTION DU MANAGEMENT

 

I– LES GRANDES ECOLES DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNE :

Les sciences comportementales permettent d’expliquer les conduites de l’individu et du groupe à l’intérieur des organisations, et permettent aussi de voir comment les attitudes de la direction peuvent affecter ces comportements.

 1/ L’école traditionnelle :

L’école traditionnelle dans la façon d’aborder le comportement organisationnel mettait l’accent sur l’élaboration de principes applicables à toutes les organisations et à toutes les activités directoriales. Ces principes universels étaient généralement de nature prescriptions : il n’y avait qu’une seule façon de diriger les organisations et les employés. Cette conception commença à se modifier avec Frederick W. Taylor, Elton Mayo , F. J. Roethlisberger et Douglas Mc Gregor , qui chechèrent à mettre au points des concepts capables d’augmenter les facultés de compréhension des dirigeants d’entreprise en matière de comportement. Leurs travaux sont à l’origine d’une conception moderne et réaliste de la gestion des ressources humaines.

 Frederick W. TAYLOR :

Frederick W. Taylor préconisa une gestion scientifique de la production des usines, grâce à l’étude des temps et des mouvements, à l’utilisation de pièces détachées et de procédures normalisées, parmi d’autres techniques scientifiques et rentables. Taylor observa les opérations de fabrication afin de déterminer comment elles pourraient être exécutées le plus efficacement possible.

En outre, il préconisait un système de relais du management de sorte que le personnel d’encadrement n’ait à se préoccuper que des incidents exceptionnels sans veiller personnellement à l’exécution des tâches routinières.

 Mayo  et Roethlisberger :

Le résultat de ces expériences mit en évidence que le travailleur n’est pas un simple outil mais plutôt une personnalité complexe réagissant sur un mode interactif à une situation de groupe souvent difficile à comprendre pour les cadres.

Mayo et F. J. Roethlisberger croyaient qu’au lieu de chercher à améliorer la qualité du travail grâce aux principes de management scientifique, les cadres devraient y parvenir en humanisant les conditions du travail. En d’autres termes, ils devraient adopter des méthodes de directions basées sur la participation des travailleurs et sur la prise en considération de l’environnement social dans lequel les employés remplissent leurs fonctions.

 Mc Gregor :

Mc Gregor a montré que les différents types de direction sont inspirés des deux conceptions de l’Homme, qualifiées de théories X et Y.

Selon Mc Gregor, si le management continue d’adhérer aux hypothèses contenues dans la théorie X, les faits prouvent que le comportement des individus se rapproche davantage des postulats de la théorie Y. Les managers n’ont pas été capables de reconnaître que la plupart des employés possèdent au moins une partie du potentiel nécessaire pour progresser  conformément à la théorie Y.

En conséquence, leur politique et les méthodes qu’ils appliquent n’envisagent pas le travail comme une occasion de progresser et de s’épanouir. Mc Gregor insiste donc sur la nécessité dans laquelle se trouve le management d’adopter une nouvelle théorie, la théorie Y , pour travailler avec des individus.

2/ L’école des systèmes :

Selon l’approche systémique, l’organisation est considérée comme des ensembles constitués de systèmes nombreux, tels que les flux de travail, les structures des rémunérations, les réseaux de communication et les organes de répartition des rôles. Tous ces systèmes qui fonctionnent ensemble, constituent ce qu’on appelons communément une organisation.

L’école de systèmes permet de faire ressortir l’interaction des parties entre elles et indique combien il importe d’examiner toute partie isolée dans le contexte de l’ensemble.

Les éléments de base des systèmes sont :

• Les facteurs de production : Ce sont les ressources physiques , humaines, financières et l’information que l’organisation utilise pour produire des biens et services .
• Le processus de transformation : n’est autre que la technologie utilisée par l’organisation pour transformer (changer) les facteurs de productions en produits.
• Les produits : comprennent les biens et les services que l’organisation offre à ces clients .
• La rétroaction : est la constatation des résultats, qui influence le choix des facteurs de production à mettre en œuvre au cours du prochain cycle de transformation.

Il faut noter aussi, que l’organisation s’inscrit dans un environnement où des forces politiques ,sociales et économiques affectent ses objectifs .

Les managers efficaces n’ont nul besoin de connaître dans le moindre détail chacun des systèmes existants au sein de leur entreprise. En revanche, il est indispensable que les managers déterminent leurs propres rôles, leurs moyens d’action et leurs objectifs. Ils ne devraient donc analyser que les systèmes sur lesquels ils souhaitent exercer directement leur autorité ou dont ils veulent comprendre le fonctionnement.

3/ L’école de la contingence :

L’école de la contingence se fonde sur l’idée qu’une seule et même série de règles ne peut convenir indifféremment à toutes les situations ; elle rejette la notion  selon laquelle tout dirigeant, dans n’importe quelle situation, peut appliquer les principes universels pour régler son comportement.

De plus, elle fait ressortir qu’aucune situation ne correspond à une catégorie nettement définie, chaque cas doit donc être analysé séparément, puis traité en conséquence. Certes ses principes peuvent servir de guides aux managers, mais de façon à la foi vague et générale. Ils ont néanmoins leurs place dans l’étude des contingences et l’on y recourt quand les circonstances le demandent.

L’approche contingente incite le manager à choisir entre diverses propositions en fonction des caractéristiques que présente une situation spécifique. Son principe et que la clef de la réussite, pour un cadre, réside dans l’aptitude à apprécier correctement  les données d’une situation avant de réagir.

Selon cette théorie, l’environnement d’une organisation, sa taille, sa technologie, le caractère de ses marchés, sa forme juridique, son personnel et bien d’autres facteurs ne sont pas seulement facteurs de problèmes, mais simultanément porteurs de possibilités. Les organisations doivent  donc s’adapter aux situations qu’elles rencontrent. L’application de la théorie repose sur l’idée que les réponses appropriées à des situations différentes exigent des structures diverses, des systèmes de récompenses variés et des stratégies multiples  qui permettent de gérer le changement.

L’autre avantage de la gestion contingente, c’est qu’elle incite  le manager à prendre conscience des changements perpétuellement en cours dans l’environnement d’une organisation. Les dirigeants doivent percevoir les changements survenus à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de leur organisation, et prendre des mesures d’adaptation qui s’imposent. S’ils se fient, par exemple à la stabilité du marché pour prévoir leur production, ils ne connaîtront pas le succès bien  longtemps

II- L’EVOLUTION DES THEORIES DE L’ORGANISATION :

Pour donner un cadre commode à la réflexion sur l’évolution des théories de l’organisation, nous nous inspirons de l’ouvrage de W.R.SCOTT professeur à l’université de Standford  intitulé organisation : rational, natural and open systems.

                                                                                                                                                                          

ZONE 1 : SYSTEME FERME, APPROCHE RATIONNELLE

Elle recouvre la période qui s’entend approximativement de 1900 à1930. Les auteurs les plus célèbres Taylor et Faylor auxquels  on ajoute la contribution du sociologue allemand Max Weber ont formalisé les idées de l’époque (le début de l’ère industrielle). Il s’agit d’organiser pour produire efficacement. Dans un souci de rationalité affirmé, ils conçoivent l’organisation comme un outil au service des fins clairement déterminées.

Cette école, dite classique, propose donc un modèle rationnel «scientifique » d’organisation du travail qui doit permettre quelque soit le contexte de fonctionner au mieux  des intérêts conjugués des dirigeants et des exécutants (système fermé.)

1-Taylor :

L’organisation type qu’il proposait instituait une division  verticale du travail, avec une différenciation au niveau des taches confiées aux dirigeants et dévolues aux exécutants. Ce dispositif est basé sur deux  principes :

 The rignt man at the right place.

 The one best way.

2-Faylor :

Toute organisation est régie par l’autorité et la discipline. Ainsi, il énonce les principes administratifs sur lesquels doit reposer toute gestion efficace des organisations : une unité de commandement et un principe équitable de rémunération du personnel avec un processus purement directif de gestion des hommes.

3-Max weber :

En remettant en cause l’autorité traditionnelle, il propose un modèle d’organisation qui s’appuie sur des procédures explicites de fonctionnement pour rationaliser la notion d’autorité. La meilleure forme selon lui c’est le modèle«  bureaucratique » basé sur la règle.

Cette école ignore ou minimise l’influence des forces de l’environnement. Le management scientifique, en affirmant que les buts sont connus et que les tâches sont circonscrites et répétitives signe sa fermeture conceptuelle.

 ZONE2 : SYSTEME FERME,  APPROCHE SOCIALE 1930-1960

La logique du système fermé prédomine encore, mais un nouveau courant de pensée, l’Ecole des Relations Humaines, prend alors son essor.

 Les travaux de ce courant furent relayés à travers les contributions  de

McGregor, de Maslow et d’Herzberg. Leurs études tendent à montrer que l’homme a des motivations valorisantes qui peuvent conduire à des performances supérieures à celles qu’on obtient par la carotte et le bâton.

Un des modes d’accès à l’épanouissement et la relation de soi serait la participation aux décisions et aux responsabilités et non par l’accroissement indéfini des contrôles et des sanctions.

 L’étude des petits groupes de Lewin s’intéressa notamment aux groupes restreints et du phénomène du leader .Il visa à comparer les styles «autocratique, démocratique et laissez-faire »  quant à leur efficacité respective pour atteindre un objectif et quant à la satisfaction éprouvée par les membres des groupes.

Malgré ses apports, l’Ecole des Relations Humaines a été partiellement discretée  pour différentes raisons, elle ne serait pas parvenue à équilibrer ou compenser les excès du modèle rationnel, on lui reproche le fait d’avoir réduire les problèmes organisationnels à des problèmes psychologiques individuels

 PASSAGE ENTRE LES ZONES 2 et 3 :

Les travaux d’Herbert Simon sur la prise de décision ont été  utilisés rétrospectivement pour tenter de réconcilier la rationalité promue par l’OST et le monde affectif mis en avant par l’Ecole des Relations Humaines. Il introduit la notion de rationalité limitée et partagée :

Limitée car personne ne peut tout connaître, à fortiori, dans le domaine du management.

Partagée en ce sens que toute décision concerne l’ensemble du système.

Le passage entre la zone 2 et 3 peut faire figure à première vue de régression sociale, en ce sens que la théorie reprend les hypothèses mécaniques au sujet de l’individu. Mais elle peut aussi représenter un progrès dans la mesure ou les théoriciens en viennent à considérer l’organisation comme modelée et façonnée par des forces exogènes et non plus uniquement endogènes.

 ZONE 3 : SYSTEME OUVERT, APPROCHE ET RATIONNELLE 1960-1970

La nouveauté consiste à considérer l’organisation comme un système ouvert sur l’environnement donc soumis aux aléas et aux incertitudes liés à cet environnement. Il s’agit pour les managers d’adapter la structure aux contraintes de l’environnement. La suivie et le développement des organisations dépendent de forces exogènes qu’il convient d’identifier avec soin.

ALFRED CHANDLER a observé que les structures des organisations des grandes entreprises sont déterminées par les dirigeants en fonction des stratégies choisies pour s’adapter aux pressions changeantes du marché.

P.LAWARANCE et J.LORSECH observèrent que les entreprises leaders des secteurs stables conservaient une forme d’organisation simple et fonctionnelle ainsi que des systèmes de contrôle simples. En revanche les leaders de secteur à évolution rapide adoptaient des structures plus décentralisées.

L’efficacité dépend donc de la congruence des structures et procédures avec les contraintes de l’environnement.

Les préoccupations de qualité, de compétitivité et surtout de rentabilité prennent le pas sur les considérations immédiates de rendement. Ce qui prime c’est la démarche rationnelle dans l’analyse des paramètres de l’environnement.

L’application trop stricte des conclusions des théoriciens de la contingence présente le risque d’hypertrophier l’incidence de l’environnement allant jusqu’à le promouvoir en déterminisme unique et absolu, ce qui constituerait un paradoxe.

PASSAGE ENTRE LES ZONES 3 ET 4

L’analyse stratégique de Crozier nous rappelle que les structures et le fonctionnement des organisations, même aux contraintes de l’environnement résultent toujours des décisions, des comportement et des relations des acteurs « sociaux ».

Pour  Crozier, l’organisation n’existe pas indépendamment des acteurs qui la construisent permanence, à travers leurs stratégies et leurs relations de pouvoir faites de conflits, et de négociation. Il ne peut exister de modèle  idéal, mais des systèmes d’actions concrets par lesquels les acteurs gèrent leur coopération tout en s’évertuant à présentai leur marge de liberté.

Les logiques des analyses stratégiques se retrouvent autour du concept de jeu. Celui-ci est « l’instrument essentiel de l’action organisée ».Le jeu concilie la liberté et la contrainte.

 ZONE 4 : SYSTEME OUVERT, APPROCHE SOCIALE.

Cette dernière zone commence dans les années 70 et s’étend jusqu’à nos jours. On parie à nouveau explicitement sur les hommes pour assurer la survie et le développement des entreprises.

L’accent est mis d’avantage sur l’absence de formalisme, sur l’initiative individuelle et le mouvement. Les meilleures entreprises vouées au culte de l’excellence sont caractérisées par une culture originale et réussissent par le biais d’une évolution dirigée mais pas déterministe.

• La culture :

L’engouement pour la culture comme variable décisive du fonctionnement des organisations provient sans doute des  difficultés économiques rencontrées ces dernières années. Les solutions technologiques, économiques et structurelles se révèlent  insuffisantes.

Cette culture constitue un ensemble de connaissances et d’informations stockées sous des formes diverses et dont se servent les membres de l’organisation pour résoudre à leur façon les problèmes qui se posent à eux.

• L’adhocratie :

Concept utilisé par Tofler est une des réponses structurelles aux situations complexes et incertaines (environnement turbulent, changements multiples…). Elle produit plus de démocratie interne et de participation et moins de bureaucratise mais exige des membres de l’organisation une grande tolérance à l’ambiguïté et une interdépendance poussée.

• Le management participatif :

Il est une issue actuelle aux problèmes de qualité, et de compétitivité que rencontrent les organisations soumises a la concurrence. Pour progresser vers l’excellence, il devient alors nécessaire d’associer les hommes aux succès et aux performances.